900.care : leur retour d'expérience sur la qualité de société à mission

Créée en août 2019 et commercialisée en décembre 2021, 900.care est une marque de produits d’hygiène rechargeables qui emploie 25 salariés. Nous vendons nos produits en ligne et on se bat contre le plastique à usage unique et le transport inutile d’eau. Nos gels douche émettent 6x moins d’émissions de C02 que les produits traditionnels, c’est 5x moins sur l’ensemble de notre gamme.

Quand avez vous adopté le statut de société à mission ? Pourquoi avoir adopté ce statut ? Quelle est votre raison d’être ?

Chez 900.care, la motivation qui nous a poussé à passer le cap de la société à mission est assez personnelle : on s’est dit qu’inscrire la raison d’être dans nos statuts était une bonne idée pour qu’elle puisse perdurer dans le temps, peu importe si un jour on n’est plus à la tête de la société ou si on se fait renverser par un bus…

"Innover et créer des produits de salle de bain de demain pour remettre du sens dans les soins de quotidien"

Le fait de l’inscrire dans les statuts fait que c’est vraiment un élément constitutif de la société, qui n’est pas seulement porté par les fondateurs ou l’équipe du début et qui peut se perdre dans le temps au fur et à mesure du développement de la société.

La question qu’on s’est posée c’est “Comment pérenniser cette mission ?”. Et même si je sais qu’on peut perdre le statut d’entreprise à mission, ça nous semble a minima un bon garde-fou pour se dire que c’est ancré dans l’ADN de la boîte et dans le document le plus fondamental que sont les statuts et donc qui est tout aussi important que générer du chiffre d’affaires ou de la rentabilité.

La définition de la raison d’être a-t-elle été évidente ou complexe ? Quelles sont les parties prenantes qui y ont pris part ? Combien de temps cela a pris ? Vous êtes-vous faits accompagnés ?

Le choix de la raison d’être n’a pas été très difficile parce que c’est quelque chose qu’on avait déjà travaillé. En amont de la mission, nous avions beaucoup travaillé sur notre plateforme de marque qui inclut déjà un travail d’expression, savoir pourquoi la marque existe. Finalement, on a apporté quelques modifications pour que cela colle avec les exigences de la raison d’être des sociétés à mission.

Comme 900.care a été créée après la Loi Pacte, on a intégré la qualité de société à mission dès la création. On ne s’est pas fait accompagner : on s’est réuni en interne en faisant participer les collaborateurs pour trouver la meilleure formulation. A l’époque, nous n’avions pas encore constitué notre comité de mission donc nous n’avions pas de parties prenantes externes lorsque nous avons défini la raison d’être. Si c’était à refaire, il aurait pu être intéressant de réfléchir dès le début à la composition du comité de mission pour intégrer des clients, des fournisseurs, des partenaires à la réflexion.

Et pour les objectifs statutaires ?

Se fixer des objectifs ce n’est pas toujours évident. Par exemple, on s’est fixé un objectif ambitieux : les produits lancés doivent avoir une note 100/100 sur Yuka. Pour l’instant on y arrive mais peut-être qu’un jour on fera 95 et c’est vrai qu’on s’est posé la question : “si on est à 95, est-ce qu’on est pénalisé derrière parce qu’on a fait une entorse à cet objectif ?”.

Tout est une question de choix, soit on décide de se fixer des objectifs ambitieux quitte à ne pas les atteindre ou les atteindre de justesse soit on se fixe des objectifs un peu moins ambitieux. Nous on a préféré la 1ère option parce qu’on se dit qu’il vaut mieux rater de peu un objectif ambitieux plutôt qu’atteindre un objectif qui est très facile.

Comment le comité ou le référent de mission a-t-il été nommé ?

Pour constituer le comité de mission, on a essayé de réfléchir à nos différents piliers avant. Dans notre cas, il y en a 5 :

• Réduire l’utilisation du plastique à usage unique dans l’industrie de l’hygiène, notamment en promouvant le modèle de recharge à grande échelle
• Créer des formules saines, les plus naturelles possibles, sans ingrédient controversé et sans concession sur l’efficacité et la sensorialité
• Utiliser autant que possible des matières recyclées et recyclables dans nos flacons et nos emballages
• Mettre au point une chaîne de valeur durable et circulaire qui favorise la fabrication locale et les circuits courts
• Limiter les émissions CO2 liées au transport d’eau, en privilégiant des produits anhydres à hydrater chez le consommateur sur la majorité de notre gamme

On a essayé de constituer un comité de mission qui reprend ces piliers donc aujourd’hui on a : Antoine, notre directeur des opérations et Thomas, mon associé qui vont piloter la partie RSE chez nous même si c’est très intrinsèque.

En complément, on a essayé d’identifier des experts qui pourraient nous aider sur chacun des sujets : on a Gilles Dennler, du centre technique industriel de la plasturgie et des composites. Il est sur toute l’expertise du plastique, de comment recycler, quel matériau utiliser.

On a également Marie Côte, qui travaille au CNRS et qui est experte de la cosmétique donc là c’est plutôt sur la partie ingrédient et formulation.

Ensuite, on a Floriane Lafore, qui travaille dans un de nos fonds d’investissement qui s’appelle Swen Blue Ocean et qui a travaillé sur l’impact donc elle a plutôt une vision transverse des différents leviers. Elle nous aide aussi à mieux comptabiliser notre impact.

Enfin, on a Raphaëlle Genoud, de l’ONG SurfRider qui se bat notamment contre le plastique à usage unique donc c’est intéressant parce que c’est notre philosophie aussi : endiguer l’amont pour qu’il y ait moins d’impact en bout de chaîne. Elle nous apporte aussi son savoir-faire de communicante autour des enjeux environnementaux

Pour résumer, notre comité de mission est basé sur nos piliers et bénéficie d’un panel d’expertises variées pour s’assurer qu’on tienne nos engagements et que l’on ne dévie pas.

Comment avez-vous procédé pour l’élaboration du premier rapport de mission ?

Le rapport de mission n’a pas été un exercice particulièrement difficile car ce sont des choses sur lesquelles on travaille en continu.

D’ailleurs j’en profite pour faire un aparté : pour que la société à mission vive vraiment, il ne faut pas que ce soit simplement des mots dans les statuts et un rapport de mission par an… Il faut que ça soit quelque chose qu’on traque en permanence. Je pense que le rapport de mission est difficile à écrire quand on n’a pas trop avancé sur la mission et qu’il faut trouver des choses à dire pour meubler.

Pour nous c’est assez simple, il suffit de collecter l’ensemble des actions qui ont été menées et de les rassembler sur des pages. Après c’était aussi notre 1er rapport de mission donc on n’avait pas encore d’objectifs, on a raconté ce qu’on avait fait sur chacun des piliers. Le prochain sera sans doute un peu plus difficile à rédiger mais il permettra de mesurer notre avancement par rapport aux objectifs qu’on s’est fixé.

Comment intégrez vous les parties prenantes dans la réalisation de la mission ?

On fonctionne un peu comme la gestion de projet avec des meetings réguliers. On voit vraiment les parties prenantes comme des ressources qu’on peut utiliser et solliciter lorsque l’on en a besoin.

En complément, on sollicite aussi les parties prenantes ad hoc quand il y a un sujet qui peut les concerner ou sur lequel elles peuvent nous aider. Ensuite, Antoine est chargé de faire vivre la mission au sein de l’entreprise et va solliciter les bonnes personnes pour être sûr que les projets avancent.

Quelles sont les prochaines étapes de votre engagement dans les mois ou années à venir ?

Réduire l’utilisation du plastique à usage unique dans l’industrie de l’hygiène, notamment en promouvant le modèle de recharge à grande échelle

Dans les projets officiels, il y a la réduction de plastique à usage unique. On s’est fixés un objectif en volume et aussi en poids de plastique à usage unique net à éviter.

On a aussi prévu d’essayer de participer à une conférence de l’industrie de l’hygiène ou de la beauté une fois par trimestre pour promouvoir notre modèle qui fonctionne car on sent qu’il y a une tension sur ce marché et le lobby a tendance à dire que “non, le gel douche n’est pas à usage unique car on s’en sert plusieurs fois”. Il y a un gros enjeu autour de la définition de ce qu’est l’usage unique. Avec ces conférences, on essaie de montrer qu’une autre voie est possible : celle des formules saines et naturelles.

Créer des formules saines, les plus naturelles possibles, sans ingrédient controversé et sans
concession sur l’efficacité et la sensorialité

Pour obtenir le 100% sur Yuka on a une liste d’ingrédients bannis à respecter et puis bien sûr une recherche sur certaines matières premières qui ne sont pas entièrement respectueuses de l’environnement parce qu’elles peuvent être dérivées de l’huile de palme par exemple et parfois la traçabilité est assez opaque.

Utiliser autant que possible des matières recyclées et recyclables dans ses flacons et nos
emballages

Aujourd’hui on est à peu près à 40% de matières recyclées et recyclables pour nos flacons et on veut passer à 75%. Il y a aussi un enjeu sur la recyclabilité de tous les produits qui requièrent des pompes qui sont souvent bi-matières avec une ou plusieurs matières non recyclables et donc on est en train de sourcer une pompe mono-matière recyclable.

Mettre au point une chaîne de valeur durable et circulaire qui favorise la fabrication locale et les circuits courts

On veut continuer à produire en France et on a un autre objectif qui est de mesurer le taux de réemploi des palettes, des produits logistiques etc. Par exemple, on conditionne nos produits dans un gros sac plastique et donc l’idée c’est que ce sac soit réemployé pour les prochaines livraisons et non pas qu’il finisse à la poubelle.

Limiter les émissions CO2 liées au transport d’eau, en privilégiant des produits anhydres à
hydrater chez le consommateur sur la majorité de notre gamme

Pour cette partie, on pilote les émissions de C02 par rapport à la croissance donc on se dit “étant donné nos objectifs, on pense pouvoir économiser tant de litres d’eau, de transport…” et donc de C02.

Quelles sont les plus grandes difficultés que vous avez rencontrées ?

Ca a été plutôt pendant l’audit, de devoir justifier pourquoi on a fait tel ou tel choix. Il y a un point qu’on évoque souvent par exemple c’est le fait de ne pas être bio.

Pour des raisons d’accessibilité prix, on a toujours ce débat entre la naturalité des formules qu’on veut pousser et en même temps le fait de garder une accessibilité prix parce que ça permet d’avoir le plus gros impact. Disons que parfois, il y a des choix qui sont difficiles dans une société à mission parce qu’ils ne sont ni noirs ni blancs et qu’on doit faire des compromis.

De la même manière, sur les formules on n’est pas forcément à 100% parce qu’on préfère privilégier l’adoption par le consommateur et donc finalement on adopte une approche plus pragmatique : c’est mieux d’être à 93% parfait mais d’avoir un produit qui fonctionne et que les gens vont utiliser plutôt que d’être à 100% fidèle au pilier 2 mais avoir un produit que les gens n’utiliseront pas.

Derrière une société à mission il y a aussi des enjeux business, alors oui la mission est très importante, mais ça ne veut pas dire qu’on peut sacrifier la viabilité économique de l’entreprise au nom de la mission. C’est un équilibre à trouver.

Quelles sont vos plus belles réussites ? Quels sont les bénéfices que ce statut a apporté à l’entreprise ?

Notre plus belle réussite à mon sens c’est de faire infuser cette mission au sein des collaborateurs et des parties prenantes.

En interne, ce qui est le plus gratifiant c’est de voir que tout le monde essaie de jouer son rôle dans chaque département pour qu’on atteigne nos objectifs de société à mission. C’est quelque chose qui est très engageant pour les équipes et on en revient au fait qu’elle ne doit pas être portée uniquement par les fondateurs. Il faut que ça soit quelque chose d’intrinsèque qui soit diffusé dans l’organisation.

Il faut que la mission mobilise et permette de mettre un cadre qui guide l’action collective de tout le monde plutôt que ce soit laissé un peu “au petit bonheur la chance” et à l’initiative individuelle. De la même façon qu’on pilote notre performance financière avec des indicateurs, la société à mission donne des indicateurs sur la performance extra-financière.

Avec le recul, avez-vous des bonnes pratiques à partager aux entreprises qui souhaitent adopter le statut de société à mission, quelles seraient elles ?

Le 1er conseil que je donnerais c’est de réfléchir en amont à son comité de mission pour avoir des parties prenantes externes qui permettent de bien définir la raison d’être. Je pense vraiment que c’est intéressant même si nous on l’a fait un peu différemment puisqu’on a partagé notre raison d’être avec des personnes qu’on a ensuite sollicitées pour rejoindre le comité de mission donc il y a un biais car ce sont des gens qui étaient d’accord avec nos objectifs à l’origine.

Le 2ème conseil ça serait de responsabiliser les équipes et de faire en sorte de les impliquer dès le début sur la raison d’être, la définition des objectifs et leur exécution pour qu’elle soit transverse.

A mon avis, la pire des choses (et qu’on voit beaucoup dans les grosses boîtes), c’est de confier la mission à un département RSE. L’analogie que j’aime bien donner c’est comme si on demandait aux entreprises, au moment de la révolution digitale, de créer des directions digitales. En fait, si on regarde Facebook ils n’ont pas de direction digitale puisque tout est digital… C’est pareil pour les sociétés à mission : tout est mission et donc si on le donne uniquement à une direction ou un groupe de personnes, ils vont être vus comme des empêcheurs de tourner en rond et des enquiquineurs qui viennent mettre des bâtons dans les roues “c’est pas mon problème, c’est leur problème”.

Evidemment, il faut des personnes motrices mais ne pas verticaliser dans un silo quitte à avoir un responsable de mission par pôle par exemple. Il y a mille façons de faire mais en tout cas essayer de le diffuser à l’organisation parce que je pense que c’est ça l’objectif de la raison d’être : c’est que ce ne soit pas le souci d’une personne mais de tout le monde comme la réussite financière de la boîte finalement. C’est le souci de tout le monde et tout le monde y contribue d’une façon ou d’une autre.